VW-sjoemelsoftware: lessen voor uw organisatie

Het drama bij Volkswagen is groot. Het roept vele vragen op over regelgeving, schadeclaims, meetsystemen en toezicht vanuit de overheid. De vraag is ook hoe het mogelijk is dat medewerkers met het plan zijn gekomen softwareregels te ontwikkelen die ermee rekening houden dat de uitstoot van de auto wordt getest. En wat de VW-top hiervan wist. En vooral hoe kunnen wij dergelijk gedrag van medewerkers voorkomen. Interessante lessen wellicht ook voor uw organisatie.

Laten we eerst eens naar de top kijken: er zijn de nodige vragen te stellen over de governance bij VW. Op grond van de zogenaamde VW-wet is de minister-president van de deelstaat Nedersaksen lid van de Raad van Commissarissen (Aufsichtsrat). Wat moet hij daar? De Raad bestaat uit twintig leden, de helft vertegenwoordigers van de aandeelhouders en de andere helft vertegenwoordigers van de werknemers (waarvan dan 3 vakbondsleden). Hoe is de onafhankelijkheid van het toezicht hierbij geborgd? En hoe zat het ook alweer met de voormalig VW-bestuursvoorzitter Piëch, die daarna president-commissaris werd van de raad van commissarissen (!) en ruzie kreeg met zijn opvolger Winterkorn? En waarom moest Winterkorn de best betaalde topman van Europa zijn? Men kan zich afvragen hoe deze governancemissers zich vertalen naar de werkvloer.

Om de organisatie te beheersen staat een aantal instrumenten ter beschikking. Zeker in situaties waar er sprake is van aanzienlijke risico’s worden ‘hard controls’ ingezet. Functiescheidingen, handboeken en af te werken checklist zijn verschijningsvormen van hard controls. De vraag is of dergelijke hard controls in dit geval soelaas zou bieden. Ik kan me althans geen handboek voorstellen waarin staat dat wij geen software mogen ontwikkelen die de uitstoot aanpast als er sprake is van een testsituatie. Althans, als dat in een handboek zou staan, dan zou het handboek zoveel do’s en dont’s moeten bevatten dat het niet werkbaar is. Zaken als integriteit, eigen verantwoordelijkheid en vertrouwen laten zich moeilijk regelen met hard controls.

‘Soft controls’ lijken een sterker middel om een dergelijke fraude te voorkomen. Soft controls hangen meer samen met de cultuur van de onderneming. Met de interne normen en waarden. Je moet dan denken aan leiderschap, het hebben van een voorbeeldfunctie, de boodschapper van slecht intern nieuws niet de deur wijzen en het aangaan van een dialoog over het bestaansrecht en de beginselen van de onderneming. Een goed voorbeeld van een soft control is misschien ook de persverklaring van de nieuwe topman van VW, Matthias Müller: “Volkswagen moet weer voor meer integriteit staan. Niet alleen op papier, maar altijd en overal”.

Het lijkt er op dat het bij VW juist met de soft controls is misgegaan. In plaats van integriteit en kwaliteit te benadrukken, moest en zou VW in de VS meer voet aan de grond krijgen (met een marktaandeel in de VS van slechts 2%). En in 2013 verkondigt topman Winterkorn dat Volkswagen in 2018 de meest winstgevende, fascinerende en duurzame autofabrikant moet worden en daarbij GM en Toyota voorbij wil streven. Veel mocht daaraan ondergeschikt gemaakt worden. Toch? Het terugtreden van Winterkorn kan op zichzelf genomen ook worden gezien als soft control. Het geeft aan dat voor deze fraudepraktijk méér nodig is dan excuses alleen. (Hoewel wat laat)

Peter Kasteleyn